zum Inhalt springen

Fördern und fordern

Auf einen Blick

Erfolge und Massnahmen

  • Kontinuierliche Steigerung des Mitarbeiterengagements: ­Allzeithoch in der Mitarbeiterumfrage GEOS
  • Einführung des Personalansatzes «MOMENT» verstärkt ­Priorität auf persönliches und berufliches Wachstum
  • Virtuelle Durchführung des Workshops «Care & Perform during challenging times» für alle Mitarbeitenden

Nachhaltige Kultur und Engagement der Mitarbeitenden

Mitarbeiterengagement im Mittelpunkt unserer Strategie

Bereits unser Firmengründer Martin Hilti wusste um die Bedeutung einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur als Fundament für ein erfolgreiches Geschäftsmodell. Auch heute – 80 Jahre später – steht Engagement im Zentrum unserer Bestrebungen. Denn mit hochmotivierten Mitarbeitenden überträgt sich Begeisterung und Professionalität auf unsere Kunden, was letztendlich zu immer besseren Ergebnissen führt.

Prägend für das Miteinander bei Hilti ist unsere Kultur: Wir fördern und fordern uns gegenseitig und wir messen uns an den Ergebnissen unserer Arbeit. Als Teil unserer «Care & Perform» Kultur, die sich beständig weiterentwickelt und auf unseren Grundwerten von Engagement, Mut, Teamwork und Integrität fusst, fördern wir auch Nachhaltigkeit in allen Personalthemen: Inklusion und Diversität, Mitarbeiterentwicklung, mentale und physische Gesundheit sowie das Zusammenspiel von Berufs- und Privatleben.

Foto: Hilti: Martin Hilti, Unternehmensgründer

Ich erachte es als die wichtigste Aufgabe des Managements und die ethische Verpflichtung eines Unternehmers, ein Unternehmens­klima zu schaffen, in dem jeder Einzelne seinen Erfolgswillen und sein Engagement entwickeln kann und gleichzeitig Freude an der Arbeit hat.

Martin Hilti,
Unternehmensgründer
Foto: Hilti: Mitarbeiter Freude an der Arbeit

Unser Ziel ist es, das Engagement unserer Mitarbeitenden zu fördern und voranzutreiben.

Ein leistungsstarkes globales Team ist eine der tragenden Säulen in unserer Unternehmensstrategie. In den vergangenen Jahren ist unser Team stark gewachsen, globaler und diverser geworden. Seit 2010 haben wir die Zahl unserer Mitarbeitenden um etwa 50 Prozent gesteigert. Aktuell arbeiten rund 30 000 Menschen rund um die Welt für Hilti. Mit ihrem Einsatz und ihrem Engagement entscheiden sie jeden Tag darüber, ob und wie wir als Gruppe besser werden. Mittlerweile gehören in etwa 60 Prozent unserer Mitarbeitenden zu der Generation der «Millennials». Den tendenziell unterschiedlichen Erwartungen sowohl unserer jüngeren als auch älteren Mitarbeitenden wollen wir ebenso gerecht werden, wie den verschiedenen kulturellen Hintergründen.

 


 



Die gruppenweite Personalstrategie setzt auf unserer mitarbeiter- und leistungsorientierten Unternehmenskultur auf. Übergeordnetes Ziel ist es, das Engagement unserer Mitarbeitenden zu fördern und voranzutreiben. Um den Fortschritt des Engagements zu messen, befragen wir unser Team seit mehr als 20 Jahren in der jährlichen Mitarbeiterbefragung „Global Employee Opinion Survey“ (GEOS) zu seinem Engagement bei Hilti. Wir holen spezifisches Feedback zu den Inhaltsbereichen Führungskraft, Team, Organisation, Strategie, Weiterentwicklung, Inklusion und weiteren ein. 

Wir verwenden folgende Kategorien zur Beurteilung des Engagements:

  • Say: «Ich empfehle anderen Hilti als einen grossartigen Arbeitgeber.»
  • Stay: «Es müsste schon eine Menge passieren, dass ich dieses Unternehmen verlasse.»
  • Strive: «Hilti inspiriert mich jeden Tag das Beste in meiner Arbeit zu geben.»

Die Prozentwerte der positiven Antworten zu den Fragen münden in einem Gesamtergebnis, dem «Mitarbeiterengagement Score». Wir haben uns zum Ziel gesetzt, mit unserem Ergebnis im obersten Quartil aller mitwirkenden Organisationen zu liegen. Im Jahr 2020 haben sich 91 Prozent unserer Teammitglieder an der GEOS-Umfrage ­beteiligt und sich die Zeit genommen, 19000 Kommen­tare zu schreiben. Der Anteil des Mitarbeiterengagements ist von 71,5 auf 74 Prozent gestiegen. Mit Top-Quartil-Ergebnissen in sechs Regionen, unserem Haupt­sitz und den meisten globalen Funktionen konnten wir den Abstand zum globalen Top-Quartil auf drei Prozentpunkte verringern. Die verbleibende Lücke gilt es mit vereinten Anstrengungen und der konsequenten Umsetzung unserer Personalstrategie zu schliessen.

GEOS Mitarbeiterengagement Score

Grafik: Hilti: Balkengrafik GEOS Mitarbeiterengagement Score für die Jahre 2016-2020

Ein grossartiger Arbeitsplatz

Wir sind stolz auf die 2019 erhaltene Auszeichnung «Best place to work©» von Glassdoor in den USA und auf der Liste der Fortune 100 Best Companies to Work For® in 2020 in Grossbritannien zu sein. Auch vom Great Place to Work® Institute wurden wir 2020 mehrfach unter den besten Arbeitgebern eingestuft: Wir erreichten Platz 14 der besten Arbeitgeber Europas und waren unter den Top 10 in Schweden, Polen, Spanien und den Niederlanden. Diese Auszeichnungen sind ein Zeugnis für unsere Investitionen in unsere Mitarbeitenden und unsere Kultur.

Fluktuation

Ein Resultat unserer Personalstrategie und der mitarbeiter­orientierten Unternehmenskultur zeigt sich in unserer Fluktuationsrate. Mit 6,4 Prozent war diese auch im Jahr 2020 niedrig. Unser Ziel ist es, sie auch langfristig auf einem im Branchenvergleich niedrigen Niveau zu halten.

Fluktuation1 Mitarbeitende nach Geschlecht

   
in %   
 201820192020
Frauen10,010,36,7
Männer9,48,96,3
Gesamt9,49,36,4

1 Mitarbeitende, die die Organisation freiwillig verlassen haben.

Ein weiterer Fokus unserer Personalstrategie ist es, Talente zu gewinnen, weiterzuentwickeln und somit eine starke Nachfolgestruktur aufzubauen. Eine wichtige Komponente, um diese Ziele zu erreichen ist die Schaffung einer inklusiven Umgebung. Darunter verstehen wir ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen ihre Stärken einbringen können, sich wohl fühlen und den Mut haben, neue Wege zu gehen und Dinge auszuprobieren. Gleichzeitig stellen wir hohe Erwartungen an das Verhalten unserer Mitarbeitenden. Für uns ist Inklusion kein Projekt, sondern eine Haltung, die wir in der gesamten Gruppe leben. Dabei verstehen wir Diversität als die Summe der vielfältigen Einstellungen, Ideen, Erfahrungen und Stärken unserer Belegschaft. Diese Vielfalt und die Nutzung dieser Potentiale fördern Ideenreichtum und erzeugen die nötige Reibung für Fortschritt. Wir konzentrieren uns auf drei konkrete Aspekte – die 3Gs:

  • Geschlechtervielfalt (Gender)
  • Internationalität (Global)
  • Altersstruktur (Generation)

Wir setzen bei diesen Indikatoren bewusst auf Ziel-Ambitionen anstatt auf starre ­Quoten: Wir wollen erreichen, dass unsere Belegschaft mit Blick auf die 3Gs so vielfältig wie möglich ist. Zum Beispiel ist der Anteil an Frauen in der Belegschaft seit 2010 von 18,6 auf 25,5 Prozent gestiegen.

25,5%
Anteil Frauen an der Gesamtbelegschaft

Mitarbeitende nach Geschlecht 2020

   
     
 FrauenMännerDiversGesamt
Konzernleitung0606
Leitendes Management281490177
Zweite Management-Ebene1 1474 15605 303
Mitarbeitende6 40317 656124 060
Gesamt7 57821 967129 546

Auch unser neuer Personalansatz «MOMENT», der die schon lange bestehende Priorität auf persönliches und berufliches Wachstum verstärkt, konzentriert sich darauf, das Mitarbeiterengagement weiter voranzutreiben, und damit ein Umfeld zu gestalten, in dem sich alle Mitarbeitenden engagieren können. Das Konzept basiert auf vier Prinzipien:

  • Regelmässige Gespräche
  • Direktes Handeln
  • Eigenverantwortung
  • Fokussierung auf Stärken

Regelmässige Gespräche sowie direktes Feedback zum Reflektieren des Zielfortschritts und der eigenen Weiterentwicklung sind zentrale Elemente dieses Konzepts. Auf unserer neuen digitalen Plattform „Workday“ wurden bereits mehr als 100 000 Ziele dokumentiert. Zum Ende des Berichtsjahres hatten 82 Prozent der Mitarbeitenden ihr Entwicklungsgespräch im System dokumentiert. 

Unsere Personalstrategie

Anzahl/Anteil Mitarbeitende mit Entwicklungsgesprächen 2020

   
     
 FrauenMännerDiverseGesamt
Gesamt5 62917 194122 824
Anteil in %74,3%78,3%100,0%77,2

Unsere Führungskräfte spielen bei der Umsetzung dieses Personalkonzepts und einer inklusiven Arbeitsumgebung eine zentrale Rolle. Neben dem Mitarbeitenden selbst stehen sie in der Verantwortung für einen inklusiven Umgang im Team, für die persönliche und inhaltliche Weiterentwicklung ihrer Teammitglieder und daraus resultierend für die Erreichung exzellenter Ergebnisse. 

Foto: Hilti: Christoph Loos, CEO

Eine inklusive Organisation fördern: Dies ist eine Managementaufgabe, die man nicht wegdelegieren kann.

Christoph Loos,
CEO

Mit Hilfe von Schulungen sensibilisieren wir unsere Führungskräfte für die Themen Inklusion und Diversität. Seit 2015 schulen wir 80 Prozent unserer 2500 Führungskräfte auf die Problematik der unbewussten Vorurteile mit unserem Workshop «Beyond Bias». Diese Schulung ist Bestandteil der Einführung aller neuen Führungskräfte. Im Berichtsjahr 2020 haben wir mit dem Format «Leading Inclusively» unser ­gruppenweites Schulungsangebot erweitert: Wir haben reale Fälle gesammelt, in denen sich Menschen nicht integriert behandelt gefühlt haben, und diese in Videoszenarien umgewandelt, in denen unsere Teamleiter üben, reflektieren und lernen können, wie sie eine inklusivere Umgebung schaffen.

Foto: Hilti: 2 Hilti-Mitarbeiter lachen

Darüber hinaus können sich Mitarbeitende auch eigenständig vernetzen, um Inklusion und Diversität zu fördern. In sogenannten «Employee Resource Groups» (ERG) finden sich Angestellte mit Blick auf für sie relevante Themen wie Umweltschutz oder Diversität zusammen. Sie können sich dort gegenseitig in einem geschützten Umfeld infor­mieren, unterstützen und beraten, und erarbeiten für sie relevante Lösungen, die die entsprechende Organisation dann umsetzt. ERGs können sich auf lokaler Ebene ebenso bilden wie im konzernweiten internationalen Kontext. Bei Bedarf erhalten sie ideelle oder finanzielle Unterstützung durch unsere Gruppe.

Um unsere Position zum Thema Inklusion und Diversität in der gesamten Belegschaft bekannt zu machen, führen wir auch offene Veranstaltungen durch. So haben wir im Berichtsjahr drei «Awareness Weeks» zu den 3Gs durchgeführt. Die erste Themenwoche im März fand rund um den Internationalen Frauentag statt. In verschiedenen internen Kommunikationskanälen, Veranstaltungen und Quizzes vermittelten wir Fakten und machten auf unbewusste Vorurteile und Stereotypen aufmerksam. Themenwochen zu Diversität und Altersunterschieden folgten im Mai und Oktober. 

Organisatorische Verankerung

Unsere Leitung der Abteilung «Global Human Resources» ist für die konzernweite strategische Personalausrichtung zuständig und berichtet direkt an ein Mitglied der Konzernleitung. Innerhalb des Personalbereichs befassen sich eigene, globale Exzellenzzentren mit den Themen Personalakquise, Talentmanagement, Aus- und Weiterbildung, Diversität und Inklusion sowie mit Vergütung, Sozialleistungen und Gesundheit. Darüber hinaus sind strategische und operative Personalteams in den lokalen Organisationen tätig, um die Organisation bei Transformationen zu begleiten, Programme zu implementieren sowie um Führungskräfte und Mitarbeitende in ihrer Arbeit zu unterstützen.

Foto: Hilti: Sabine Krauss, Global Head of HR

Damit wir die Diversität unseres globalen Teams in vollem Masse nutzen können, braucht es vor allem ein inklusives Umfeld – dadurch können alle Mitarbeitenden ihr Potenzial voll entfalten.

Sabine Krauss,
Global Head of Human Resources

Managementsysteme und Richtlinien

Ein faires Miteinander, die Einhaltung der Menschenrechte, Vereinigungsfreiheit und Chancengleichheit – das ist die Basis der Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), deren Einhaltung für uns selbstverständlich ist. Unser eigener Anspruch geht wesentlich darüber hinaus. Unsere Unternehmenskultur, unsere Werte und unsere Personalstrategie vermitteln wichtige Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit in unserer Gruppe. Der gruppenweit gültige Verhaltenskodex und unsere Anti-Diskriminierungsrichtlinie zählen zu den zentralen internen Regelwerken.

Wir überprüfen unsere Prozesse und die Einhaltung der Richtlinien regelmässig über interne Audits. Darüber hinaus lassen wir auch extern nach anerkannten Standards prüfen. Eine Vielzahl unserer Organisationen, die insgesamt 87 Prozent der Mitarbeitenden repräsentieren, verfügt über die ISO-Zertifizierung 9001. Diese wird durch lokale Standards ergänzt, etwa mit Blick auf Vergütung. So nutzen wir beispielsweise für unsere Organisationen in Liechtenstein und in der Schweiz das anerkannte Tool Logib, um unsere Vergütungspraxis mit Blick auf Lohngleichheit zu analysieren.

Verstösse gegen interne oder externe Regelwerke werden nicht toleriert. Neben den jeweiligen Vorgesetzten und Arbeitnehmervertretungen (soweit lokal vorhanden) stehen Ansprechpartner in unserer globalen und den lokalen Compliance-Organisationen zur Verfügung. 

Mehr Information: Geschäftsethik

Foto: Hilti: Mitarbeiter mit Laptops während der Ausbildung

LERNEN UND
ENTWICKLUNG

Die Entwicklung unserer Mitarbeitenden steht im Fokus und ist eine unserer Kernkompetenzen.

MEHR ERFAHREN

Foto: Hilti: Mitarbeitende in Schutzausrüstung sind von hinten zu sehen, sie unterhalten sich und schauen gemeinsam auf ein Handy

ZUSAMMENSPIEL
VON BERUFS- &
PRIVATLEBEN
& Resilienz

Wir haben kurzfristige Mass­nahmen getroffen, um unsere Mitar­beitenden bestmöglich zu schützen.

MEHR ERFAHREN